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Pourquoi le coût d’un recrutement commercial par Quattro RH est « gratuit » ?

Recruter un commercial coûte cher. Le coût d’un recrutement commercial est d’autant important que la fonction est onéreuse pour l’entreprise.

Pourtant, il est possible de rendre l’exercice rapidement rentable.

 

Le coût d’un recrutement commercial, de quoi parle t on ?

Les sources de coût d’un recrutement commercial sont nombreuses. Avant d’aller plus loin, il semble important de poser les bases de la discussion.

Un recrutement commercial coûte cher oui, mais qu’est-ce qui coûte cher ? Les coûts directs, rapidement calculés :

  • Le salaire : la partie salariale est la partie la plus importante. Impossible ici de donner un ordre d’idée tant les disparités sont importantes.
  • Les moyens indispensables : voiture, téléphone, PC et moyens informatiques tel que catalogue interactif, CRM et autres applicatifs commerciaux. On atteint rapidement le millier d’euros par mois.
  • Les frais de déplacement : les frais kilométriques, de vie, d’invitations … Cette rubrique est associée au secteur de vente du commercial mais aussi à sa capacité à optimiser.

Les coûts indirects sont résumés en deux rubriques :

  • L’accumulation des coûts directs, le temps de l’opérationnalité du commercial (c’est à dire le temps qu’il devienne opérationnel donc commence à rapporter de l’argent). Tant que le commercial ne rapporte pas un montant de marge supérieur à l’ensemble de ses coûts directs, il n’est pas rentable. Cette accumulation entame les réserves de l’entreprise.
  • Le manque à gagner potentiel : sur un nouveau secteur, le manque à gagner est inexistant. En cas de turn-over, le remplacement coûte en terme de clients car une érosion du portefeuille d’affaires est inexorable.

Les coûts peuvent rapidement atteindre des sommets : pour un salaire de 3000 € brut sur une zone géographique de 4 départements, le coût mensuel estimé sera de 5000 €, soit 30000 € sur 6 mois, temps d’opérationnalité courant.

Oui c’est possible de rendre un recrutement commercial gratuit !

La rentabilité d’un commercial dépend de la vitesse à laquelle il va ramener ses premiers revenus. Il sera rentable à partir du moment où la courbe  des coûts cumulés croisera la courbe des gains cumulés.

TÉLÉCHARGER L'INFOGRAPHIE

Graphique de rentabilité d'un recrutement commercial

Délai d’opérationnalité : Délai nécessaire pour obtenir des premiers résultats concrets

Et ce moment dépend d’un ensemble de facteurs dont le premier qui est le délai des premiers gains.

La règle veut qu’un commercial compétent est rentable sur une période plus ou moins longue plus longue. Le délai de cette rentabilité fait la différence entre les plus performants et les autres.

Un recrutement commercial peut être gratuit si l’on considère que le croisement de la courbe coûts/gain intervient au cours de la période d’un exercice fiscal. Comment atteint-on cet objectif ?

 

Les 4 leviers de l’optimisation financière d’un recrutement commercial

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire d’agir sur 4 leviers distincts :

  • La préparation : essentielle, elle est destinée à construire l’environnement du poste pour éviter que le nouveau collaborateur ait à le construire.
  • L’intégration : moment privilégié pour transmettre toutes les informations nécessaires (dans le cadre de la mission et dans le cadre personnel) pour faciliter la vie de votre nouveau collaborateur.
  • L’accompagnement : quelque soit son expérience, la présence du management est indispensable pour valider, guider et transmettre de la reconnaissance.
  • L’adéquation du profil avec l’environnement de la vente : L’adéquation du profil de vente de l’entreprise en adéquation avec le profil commercial du candidat est un gage de performance.

Pour compléter votre réflexion...

SPÉCIAL RECRUTEMENT COMMERCIAL
« Les 4 leviers de la rentabilité d’un recrutement commercial »

Les 4 leviers de la rentabilité d'un recrutement commercial

Agir sur ces 4 leviers aboutit à raccourcir le délai d’opérationnalité, élément essentiel à la rentabilité d’un commercial.

Bien calculé et bien anticipé, ce délai permet de prévoir une rentabilité sur une durée qui n’excède pas un exercice fiscal, voir moins sur les cycles d’achats courts.

A retenir

  • Un recrutement commercial est cher mais il est possible de le rentabiliser rapidement
  • Le levier principal est maîtriser le délai d’opérationnalité
  • Les 4 leviers sont :
    • adéquation entre profil et contexte & environnement de la mission,
    • préparation de l’arrivée du nouveau commercial,
    • son intégration
    • son accompagnement durant la prise de poste

Octobre 2017 – Bertrand LAINE

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Start-up, recrutement du premier commercial, ne pas se tromper de profil !

Dans l’histoire d’une start-up (voir d’une TPE), vient le moment crucial, celui où l’équipe réfléchit à son développement en terme de stratégie mais aussi et surtout en terme de moyens. Parmi ces moyens, le premier commercial tient une place importante.

Derrière le mot, les moyens humains qui vont assurer le développement de l’entreprise sur le marché.

 

Les objectifs et les enjeux

  1. L’objectif : se développer sur son marché (trouver son marché et s’y installer durablement)
  2. Les moyens : les ressources humaines adaptées
  3. Les enjeux :
  • Ne pas se tromper sur la mission confiée au détriment de l’efficacité
  • Ne pas se tromper sur les profils au risque de découragement aussi bien du nouveau collaborateur que du management
  • Ne pas se tromper sur les objectifs pour ne pas se leurrer au détriment de la réalité du terrain
  • Ne pas oublier les valeurs pour une adéquation avec la culture de l’entreprise (ce sujet n’est pas abordé dans ce post)

Les contraintes rencontrées

  1. La fonction commerciale est multi-forme de l’ingénieur d’affaires au social média manager en passant par le business développeur. Le choix est délicat,
  2. Au sein même des fonctions, les profils peuvent être opposés et non compatibles,
  3. La simplification n’est non seulement pas simple mais en plus dangereuse dans certains cas

Pour alimenter votre réflexion, nous vous conseillons

LES CONSÉQUENCES D'UN MAUVAIS RECRUTEMENT COMMERCIAL

échec Recrutement Commercial

Les critères essentiels de décision

  • Le marché : le marché dicte ses conditions. Il impose un fonctionnement et des habitudes. Cette connaissance détermine l’itinérance, l’importance du web…
  • Les interlocuteurs décideurs : L’accessibilité à certains décideurs, le niveau de la relation et d’argumentations nécessaires intègre dans le profil, le besoin de vision globale, de compréhension systémique…
  • Les objectifs poursuivis sont autant de critères pour déterminer un profil sur l’échelle prospecteur- fidéliseur.
  • L’offre commerciale  impose ou non les compétences techniques du commercial.
  • Le niveau d’innovation définit le niveau de sensibilité à la nouveauté et à la capacité de la vendre.
  • L’impact du numérique dictera une proximité avec le social média management.

Autant de critères et d’autres, qu’il est nécessaire, sous peine de se tromper, dans un profil commercial.

Pour aller plus loin, nous vous conseillons

RECRUTER SON PREMIER COMMERCIAL, LE RECRUTEUR DOIT PENSER AUTREMENT !

Premier recrutement stratégique

Comment contourner la difficulté, la réponse en 5 questions ?

B to B ou B to C ?

La question a l’avantage d’être évidente. La réponse définit facilement la mission, la fonction et le profil.

En B to C, peu de commerciaux itinérants. Une majorité de produits et d’offres commerciales par le web et cette proportion ne fera qu’augmenter dans le futur.

Dans ce cas, un profil Web, Social Média Manager est une évidence.

Pour vos futurs clients, quelle est l’impact de votre proposition sur leur organisation, leurs résultats, leur CA ?

L’importance de votre produit pour vos clients va dicter le profil de vos commerciaux :

  • En quoi votre produit participe à la performance de vos clients ?
  • Y a t il une relation directe entre votre offre commerciale et le processus clé de vos clients ?…

Un processus de vente complexe, un cycle d’achat plus long, une capacité à comprendre l’organisation du client et d’analyser d’un contexte et une situation, autant de facteurs essentiels à la définition du profil.

 

Quelle est la complexité technique de votre produit, de votre offre commerciale ?

Est ce que votre produit est technique ? Est ce que l’environnement de vos clients influence votre proposition commerciale ?

Un offre technique, nécessitant une formation spécifique, définit un volet du profil et impacte le sourcing.

 

Vos futurs clients sont-ils capables d’acheter vos produits sans aide ?

Le conseil , un achat guidé, la nécessité de réaliser un diagnostic oppose un profil technico-commercial à un profil plus commercial. D’autre part, la complexité de la proposition commerciale donnera une teneur d’analyse et de synthèse aux compétences recherchées.

 

Quels sont vos objectifs ?

Prospection de nouveaux clients, développement du CA sur votre portefeuille client, fidélisation, vente additionnelle de prestation…

Prospecteur, fidéliseur, homme de réseau.. Autant de profils différents qui peuvent se mélanger dès que la mission se complexifie.

 

Définir un profil d’un futur commercial demande une analyse en deux étapes

  • La définition du profil par l’analyse du contexte de vente, en répondant à un ensemble de questions sur les trois contextes : le marché et les clients, vos objectifs, l’offre commerciale
  • L’identification des compétences essentielles et stratégiques. Se concentrer sur celles-ci rend le sourcing moins tendu, gagnant aussi en rapidité. Les compétences « annexe » sont des compétences facilement acquises par l’expérience ou par l’auto-formation.

A retenir pour un premier recrutement commercial :

  • L’analyse de votre marché et du fonctionnement de vos clients permet l’éclairage d’un partie du profil nécessaire
  • L’analyse de votre offre commerciale (produit, prestation, services) identifie d’autres parties du profil
  • Vos objectifs, votre stratégie va guider les derniers élèments de choix.

Octobre 2017 – Bertrand LAINE

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Premier recrutement stratégique, le recruteur doit penser autrement !

Le primo-recrutement (premier recrutement stratégique) dans une nouvelle fonction est un recrutement particulier, en cela qu’il implique une réussite obligatoire pour l’entreprise et son avenir.

 

Le recrutement classique, uniquement basé sur le sourcing, est insuffisant

Le recrutement sous sa forme classique, choisit son nouveau collaborateur en fonction des candidatures disponibles. Les progrès réalisés sur les outils d’évaluation permettent une plus grande fiabilité de la décision.

Toutefois, le taux d’échec est toujours important (36% des CDI ne terminent pas la première année). Et l’échec n’a pas la même gravité suivant les entreprises.

Les entreprises qui envisagent un premier recrutement stratégique, sont des petites entreprises (Start-up, TPE et PME). L’échec au regard de leur fragilité, oblige une nouvelle réflexion.

3 paramètres indiquent la réussite d’un primo-recrutement :

  • La rentabilité du recrutement, mesuré à travers le ratio coût global du recrutement sur le temps de collaboration. Plus le ratio est faible, plus la réussite est au rendez-vous.
  • La capacité du nouveau collaborateur à générer du résultat (traduit en indicateurs économiques) et sa mesure.
  • Une durée de la collaboration dépassant 1 an (au regard du taux d’échec)

Un recrutement classique n’a pas vraiment de contrôle sur les paramètres de la réussite. Il agit essentiellement comme un pari d’avenir : l’adéquation entre le candidat et le poste avec l’environnement comme variable d’incertitude.

Alors que le premier recrutement stratégique ne laisse que peu de marge de manœuvre à l’entreprise. L’échec est interdit, l’insatisfaction met en fragilité.

 

Quels sont les leviers de la réussite d’un premier recrutement stratégique ?

3 leviers agissent sur la réussite :

  • Des conditions optimisées à l’arrivée du nouveau collaborateur. Dans le cas d’un primo-recrutement, les outils nécessaires et les méthodes qui y sont associées, sont souvent absents. Situation qui nécessite un temps de construction et d’appropriation au détriment de l’opérationnel. La préparation permet d’anticiper et de créer ces outils manquants avant que le collaborateur arrive.
  • Une intégration permettant de fournir l’ensemble des informations et formations nécessaires à la mission et à la vie dans l’entreprise. Le lien entre fidélisation et intégration est direct et prouvé. pour garantir son efficacité,
  • L’accompagnement pendant la prise de poste (période qui intervient immédiatement après l’intégration) pour aider le nouveau candidat à surmonter les contraintes et difficultés rencontrées.

Le fait que le dirigeant de l’entreprise soit souvent éloigné de la fonction recrutée (méconnaissance souvent due à l’origine du dirigeant qui ne peut tout connaître) ne lui permet pas de maîtriser tous les leviers. N’y a t il pas une nouvelle posture pour le recruteur ?

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Quelles postures pour assurer la réussite ?

Les enjeux du primo-recrutement nécessite une réflexion sur la posture du recruteur, qu’il soit interne ou externe. Partant du principe que l’échec est impossible au regard des conséquences, il est indispensable de maîtriser les leviers de la réussite.

Réussir son recrutement c'est changer de posture

Le recrutement n’est pas qu’une affaire de sourcing. La préparation, l’intégration et l’accompagnement aussi (cliquer pour agrandir l’image)

Le candidat idéal n’est plus suffisant, il est nécessaire de déporter son attention sur les autres facteurs de réussite :

  • La préparation approfondie,
  • L’intégration complète dont fait partie l’on boarding
  • Pour terminer un accompagnement sur la prise de poste.

Conditions essentielles pour approcher les 100% de réussite, ces 3 leviers ne font pas partie de la panoplie du recruteur, particulièrement des cabinets de recrutement classiques.

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Une offre du marché limitée et des organisations d’entreprise loin de cet idéal

L’exercice du primo-recrutement est le plus souvent associé à des entreprises dont les organisations sont peu développées, sans présence de RH, avec l’agilité des compétences des dirigeants et des équipes polyvalentes associés une charge de travail importante.

L’investissement en ressources nécessité par un primo-recrutement, est complexe à envisager. Comment se donner toutes les chances de réussites avec des moyens limités ?

La solution ne se trouve pas du coté des cabinets de recrutement classiques, ceux-ci concentrés sur le candidat idéal et son sourcing. De plus le coût d’un recrutement est une charge importante.

Autant d’obstacles complexes ! Comment les surmonter ?

Une des solutions est de penser autrement. Un premier recrutement stratégique (un primo-recrutement) est un investissement d’avenir, pensons le et imaginons le comme un investissement :

  • Anticipons la rentabilité et le point mort dans la fixation des objectifs
  • Focalisons sur une prise de poste et une opérationnalité rapide à travers la mise en place des outils nécessaires à la mission
  • Pensons plus résultats et réussite que le bon candidat en privilégiant l’accompagnement du nouveau collaborateur pour l’aider à surmonter ses difficultés
  • Utilisons tous les leviers de la réussite à notre disposition pour que le collaborateur puisse exprimer son potentiel dans la mission qu’on lui confie.

Septembre 2017 – Bertrand LAINE

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Vous décidez un primo-recrutement, 5 réalités à prendre en compte

Un primo recrutement (premier recrutement pour une fonction nouvelle), nous l’avons vu sur des articles précédents, est un recrutement différent, avec des enjeux pour l’entreprise, plus importants qu’un recrutement classique.

  • L’une des caractéristiques d’un primo-recrutement est la méconnaissance que le chef d’entreprise a du métier qu’il va recruter.
  • Le moment du recrutement est une clé, le favorable étant à opposer à l’inopportun.
  • Les moyens disponibles, le primo-recrutement concernant les entreprises de petites tailles telles que Start-up, TPE et PME
  • La projection dans l’avenir de l’entreprise est souvent absente. Tout recrutement stratégique (et le primo-recrutement en est) impacte l’avenir de l’entreprise, alors l’enjeu dicte l’action. Et cette projection devient indispensable.
  • Le dernier point concerne la réflexion autour du futur collaborateur et de l’entourage de sa mission, surtout lors de ses premiers pas dans l’organisation.

5 réflexions pour une décision pérenne !

 

La méconnaissance du métier détermine une part du succès ou de l’échec pour l’entreprise.

Les enjeux de la maîtrise de la fonction recrutée imposent son dictât. Moins la fonction est connue, plus les risques encourus le sont.

Un dirigeant d’origine technique embauchant son premier commercial ou celui d’origine commerciale qui se dote d’un management de production parte sur la même ligne. Ils n’ont que leur bon sens pour réfléchir, décider et évaluer. Pour s’en convaincre, se rapporter à l’article « Pourquoi parle-t-on de primo recrutement ? »

Les risques sont importants : difficulté de décider (du bon candidat), difficulté de définir les bons objectifs, difficultés d’évaluer et encore en dernier lieu, la décision, celle qui scelle la collaboration à la fin des périodes d’essais.

 

Quel est le moment favorable ?

Difficile à dire, parlons plutôt du moment défavorable, le moment où les risques d’échec sont les plus importants, sont plus simples à imaginer.

Le primo-recrutement demande une attention et une disponibilité importante. Si celle-ci est absente, que le manager n’a pas la disponibilité temporelle et intellectuelle, inutile d’imaginer un primo-recrutement serein.

Un primo-recrutement demande des moyens, à la fois financiers et humains. Ceux-ci doivent inversement proportionnels à la connaissance que le dirigeant aura du job. Là aussi, c’est essentiel.

Le contexte et l’environnement (méthodes, outils, process…) autour de la fonction, sont absents lors d’un primo-recrutement. Leurs élaborations seront à la charge du nouveau collaborateur, professionnel de la fonction. L’accompagnement est alors essentiel pour montrer la route, diriger la réflexion et ensuite en s’appropriant le pilotage.

Ce temps non productif peut être considéré comme un investissement et donc doit s’appuyer sur des provisions financières. Le contraire favorise le contraire.

 

Quels moyens à consacrer pour la réussite du recrutement ?

Du temps de disponible, des provisions financières, des moyens disponibles de suite et d’autres nécessaires ensuite, une organisation prête à s’adapter, des collègues prêts au changement…

Autant de moyens nécessaire à la réussite. Du temps pour permettre au nouveau collaborateur d’être accueilli, de prendre son poste et d’intégrer sa mission. Du temps pour l’informer, le former. Des moyens disponibles tout de suite mais aussi des moyens que le nouveau collaborateur aura à élaborer…

 

Projetons-nous dans un avenir proche pour imaginer notre nouvelle situation !

Un skipper sans cap erre sur l’océan. Un dirigeant sans stratégie répond au court terme, est incapable d’anticiper et  s’épuise.

Un primo-recrutement est s’inscrit dans une stratégie d’entreprise, celui-ci devenant un serviteur de celle-là.

Que cherchons-nous ? Que souhaitons-nous faire ? Comment mon futur collaborateur répondra à mes questions et à mes enjeux ? Qu’est-ce que j’attends de lui ? En quoi il va participer au développement de l’entreprise ? ….

A la réponse à ces questions, une esquisse du profil nécessaire, de son niveau de responsabilité, de son niveau d’implication.

 

Réflexion autour du futur collaborateur

Son rôle, ses missions, ses objectifs, ses actions, les relations avec les autres collaborateurs, avec l’externe, … autant de réflexions à faire qui ne seront pas à faire, une fois qu’il sera arrivé. Autant de choses qui lui faciliteront son intégration, son sentiment d’appartenance et sa capacité à immédiatement produire.

Ce travail facilité le choix, la décision et l’intégration. C’est aussi du temps de gagner.

Cette réflexion permet de s’affranchir du candidat idéal, impasse dans lequel beaucoup d’entreprises s’engouffrent, limitant le nombre de candidatures et augmentant la difficulté à recruter et dangereux à terme pour la diversité au sein de l’entreprise.

 

Conclusion

Ces 5 réalités mettent souvent le chef d’entreprise devant une réflexion difficile à mener. Une aide externe nous semble indispensable et salutaire si l’échec peut avoir des conséquences importantes pour l’entreprise et/ou le chef d’entreprise ne connait pas et ne maîtrise pas la fonction.

Pour aller plus loin

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Les risques du primo-recrutement

Tout recrutement porte une part de risques. Plus le recrutement est important, plus la part de risques est importante. Et les risques d’un primo-recrutement sont toujours plus important car les conséquences peuvent l’être.

Le résultat d’un recrutement est toujours la réussite ou l’échec.

Le premier des risques que l’on pense, est immédiatement l’échec. Pourtant ce n’est pas le seul. Le petit cousin de l’échec avec des conséquences souvent plus importantes, est l’insatisfaction.

Dans le premier cas, l’échec est patent donc visible et constaté. Quand un recrutement n’apporte pas la satisfaction attendu, la situation est souvent insidieuse, larvée et difficilement détectable. Même si les conséquences des deux situations sont souvent de même ampleur et de même nature.

Téléchargement du livre blanc "Je prépare mon primo-recrutement"

L’échec

 

Le primo recrutement est très souvent l’apanage des entreprises en fort développement.

Peut-elle se permettre un échec sur un primo-recrutement ? (retrouvez la définition d’un primo-recrutement)

Dans une certaine mesure, oui. Elle a vécue avant sans, elle peut vivre après sans. Cela permet de relativiser.

Pourtant, le dirigeant souhaite créer la fonction pour appuyer sa stratégie. Les objectifs qui en dépendent, ne sont pas remplis et il n’a pas la capacité de les remplir à iso périmètre, d’où sa décision.

Dans beaucoup de cas, le recrutement absorbe les faibles ressources disponibles. Si le retour sur investissement n’est pas au rendez-vous, le développement sera d’autant freiné et peut dans les situations extrêmes, faire passer l’entreprise d’une posture offensive à une démarche défensive.

Nombre de cas démontre que l’entreprise, qu’elle soit start-up, TPE, PME, se soit trouver en situation difficile se traduisant par un arrêt brutal du développement, voir plus catastrophique encore par des difficultés financières.

Infographie Sur L'échec Quattro

Infographie Le prix de l'échec du recrutement

Un échec peut être aussi destructeur pour le dirigeant qui, à la suite de celui-ci et afin d’éviter de le reproduire, modifie sa stratégie en recherchant des solutions alternatives moins productives certes mais plus sûres. Et ceci pour éviter de reproduire un échec. « Ne plus mettre en place une équipe de vente et s’en passer plutôt que d’affronter la difficulté de recruter des « bons commerciaux« , cas concret et vécu pour exemple.

Mais les conséquences d’un échec peuvent être largement dépassées par l’autre potentiel risque d’un recrutement.

L’insatisfaction

 

La différence fondamentale entre les deux conséquences est la variable temps. Dans le premier, le constat fait l’action et tranche la situation. La source des conséquences disparaît. Dans le second, la décision est entachée de doutes et ne vient pas aussi facilement, laissant le temps s’écouler.

Décrivons une situation.

Les résultats ne sont pas au rendez-vous. Un sentiment d’insatisfaction s’installe.

Comment lever le doute quand le dirigeant n’a pas la connaissance et la compétence de la fonction qu’il recrute ? Même avec la compétence de celle-ci, la décision dans bien des cas, s’avère complexe.

Car le doute qui s’installe, fige la décision laissant le sable s’écouler. Et rien dans ce schéma destructeur ne peut aider le chef d’entreprise. Et un cercle infernal s’installe, doutes,

L'insatisfaction entraîne le doute

Un recrutement insatisfaisant entraîne le doute

suspicion, irritation, colère…

Car celui-ci n’a pas les clés d’évaluation objective qui le rassurerait ou lui montrerait l’évidence.

Et un collaborateur mal évalué ou pas évalué du tout, peut maintenir un résultat médiocre le temps de son office parce que l’évaluation objective est impossible.

Le compteur tourne, les chiffres s’affolent… pouvant entraîner des conséquences aussi importantes que l’échec.

Il est possible qu’à l’inverse, en face d’un collaborateur efficace mais contraint par des contextes et circonstances exceptionnelles et externes, n’ayant pas les résultats escomptés, le chef d’entreprise prenne la décision fatale, passant à côté d’une opportunité.

Ce qu’il faut retenir

 

Dans tous les cas, l’échec ou l’insatisfaction d’un primo-recrutement laisse des traces au sein de l’organisation, dans l’esprit du dirigeant et de ses collaborateurs. Le futur est impacté, rendant l’exercice encore plus risqué car la prudence s’installe, limitant les ambitions.

Pour terminer, il ne faut pas oublier les impacts positifs d’un primo-recrutement réussi. La réussite génère plus d’impacts pour l’entreprise qu’un recrutement classique car le rôle du nouveau collaborateur est stratégique pour le développement de l’entreprise.

Le primo-recrutement est essentiellement différent des recrutements classiques, par l’impact des conséquences d’un échec ou d’un succès. Il est complexe par la méconnaissance ou la connaissance imparfaite du dirigeant et par contre, indispensable au développement de l’entreprise.

Il vous semble que la situation que vous vivez ressemble à cette description. Nous pouvons vous aider à résoudre la situation. Rendez vous sur notre page contact.

Août 2017 – Bertrand LAINE

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Pourquoi parle-t-on de primo-recrutement ?

Définitions

Primo-recrutement : recruter une première fois pour la création d’une nouvelle fonction dans l’entreprise. Un primo-recrutement est souvent un premier recrutement stratégique.

Peu d’écrits commentent cette situation malgré l’ampleur des enjeux que l’exercice génère.

Recruter pour la première fois une fonction qui n’existe pas, sans antériorités sur la fonction, sans expériences de ce type de recrutement, relève  plus de l’exercice empirique pour le dirirgeant que d’une action structurée.

Le premier commercial, le premier Community Manager, l’arrivée d’une direction de production ou d’un directeur administratif, la création d’un poste de marketing… autant de situations impactantes avec son cortège de complexités et de difficultés.

Apanage des entreprises en développement, le primo recrutement génère autant de complications que d’enjeux pour l’entreprise.

 

En quoi le primo recrutement diffère d’un recrutement classique ?

Trois faits différencient le primo recrutement d’un recrutement classique :

  • Le dirigeant lors d’un primo recrutement, recrute souvent une fonction méconnue voire inconnue.
    La décision de recrutement intervient soit quand le dirigeant ne peut plus assurer la fonction soit quand le développement le nécessite. Les compétences sont alors dans beaucoup de cas, proche de l’empirisme et de l’autodidaxie, surtout quand l’origine professionnelle de ceux-ci est à l’opposé de la fonction.
  • L’environnement de la mission et du poste n’existe pas : Outils, méthodes, moyens, environnement. Les premières actions du primo-recruté sera de les mettre en place. Apports du nouveau collaborateur pour beaucoup et nécessaire construction pour le reste, cet environnement sera sa première action.
    La difficulté apparaît quand on introduit la variable temps. Un chef d’entreprise, d’autant d’une entreprise en plein développement, s’attend que son nouveau collaborateur soit rapidement opérationnel. Cette volonté est directement inverse avec le temps pour structurer, organiser et professionnaliser la nouvelle mission.
  • Plus la connaissance de la mission est éloignée du savoir faire du dirigeant, plus le choix du candidat est complexe. Ce phénomène s’accentue pour les fonctions où l’aspect culturel a une importance (commerciaux, marketing, maintenance…). Le dirigeant ne possède pas toutes les clés de compréhension

Ces 3 points donnent au primo-recrutement, une consonance particulière et éclairent la complexité de l’exercice.

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Quels sont les impacts de cette situation ?

4 points de vigilance : évaluation, décision, prise de poste et management

  • L’évaluation du nouveau collaborateur, indispensable pour valider le choix, est difficile. Sur quels critères, quels indicateurs, quelles évaluations ?…
  • La capacité de décision est d’autant impactée. Car la période d’essais doit permettre un choix serein. Quand la capacité de prendre une décision est insuffisante, elle est souvent prise par défaut, à la merci d’une insatisfaction.
  • La prise de poste en l’absence d’outils, de méthodes, de stratégie structurée, est impacté par la nécessité de les créer et les mettre en place. Le temps de l’opérationnalité est retardé.
  • L’aide et le pilotage au nouveau collaborateur est limité car le dirigeant découvre la fonction. Cela limite son impact et son management.

Les risques d’échec et d’insatisfaction sont plus importants que sur un recrutement classique. Les conséquences d’un échec peuvent être aussi très importantes.

A retenir

  • Le primo-recrutement ou premier recrutement stratégique est un recrutement différent par les enjeux qu’il porte.
  • L’un des critères qui caractérise un primo-recrutement, porte sur une fonction souvent inconnue du dirigeant.
  • Les risques que cette méconnaissance porte, se traduisent par une difficulté de définir le poste, à évaluer les candidats et surtout à décider et manager durant les périodes d’essais.

Août 2017 – Bertrand LAINE

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Start Up : La tentation du recrutement opportuniste

Le recrutement pour les dirigeants de start-up, est non seulement un enjeu stratégique mais aussi un exercice périlleux. Les moyens sont limités, les besoins multiples et importants, les savoirs faire dédiés au recrutement, souvent empiriques… La tentation d’un recrutement opportuniste, par cooptation ou par rencontre, est forte.

Récemment, dans un article des Echos,  Thomas Effantin, l’un des co-fondateurs de TRUSK, faisait part de leurs expériences de recrutement d’une fonction stratégique. Poussé par leur éco-système, ils ont recruté une personne conforme à leurs besoins en apparence. Les déconvenues ont été à la hauteur de l’enjeu.

La tentation est grande de favoriser le recrutement opportuniste, par rencontre ou par cooptation. Simplicité, confiance, souplesse, rapidité, tout rapproche de la culture de la jeune entreprise pilotée par un(e) jeune entrepreneur(se) (ou pas). De plus, quand cela vient de l’environnement, dans ce cas, les investisseurs, la confiance est immédiatement de mise.

Pour autant, n’y a t il pas des risques dans la démarche de transformer une rencontre « qui smatche ! » en catastrophe industrielle, surtout si la fonction recrutée aura un rôle stratégique dans l’organisation de l’entreprise. Cet exemple le prouve.

La tentation du recrutement opportuniste

Pour éclairer notre propos, focalisons nous sur les fonctions commerciales. Au centre du développement, ces fonctions qui concourent au développement du portefeuille clients, sont au cœur du moteur.

La rencontre crée l’opportunité, la relation crée le rapprochement, la discussion cadre les conditions de la collaboration, le recrutement est effectif.

Ce processus, courant dans le monde des start-up, aussi bien à travers les rencontres réseau que dans la cooptation, porte en lui, la genèse de potentielles complexités et difficultés.

La posture du chef d’entreprise

La posture du chef d’entreprise qu’il soit créateur de start-up ou patron d’une PME, reste la même. Celle-ci est entière malgré les nouveaux modes de management que ce type d’entreprise favorise et applique. Structure et organisation souple, autonomie et responsabilité, convivialité et esprit SILICON VALLEY, tout pour rendre l’entreprise mobile, adaptable à un business model qui évolue avec le développement.

La fonction commerciale a cela de particulier que les enjeux sont multipliés car garante du futur développement. La complexité de l’offre commerciale des start-up, portée par l’innovation, est centrée sur le besoin d’évangéliser le marché avant de vendre, de convaincre de l’utilité de l’idée et de son usage avant les premières dividendes.

Le temps devient une variable difficilement maîtrisable, le temps pour générer un contact utile, le temps pour une décision, le temps pour la concrétisation de l’acte d’achat.

Hors, une relation qui commence sur les bases décrites plus haut, en mettant la relation au centre de la collaboration, limite la prise en compte de facteurs objectifs d’évaluation et de réussite qui doivent dominer les relations managériales, particulièrement sur les fonctions stratégiques de l’entreprise. Attention, l’évaluation objective n’interdit pas la relation mais quand celle-ci prend le dessus sur celle-là, la pratique managériale s’en trouve affaiblit.

Une décision basée sur la relation favorise l’opérationnel tant qu’aucune difficulté ne teinte l’exercice. Si la complexité s’invite dans le paysage, le manager se trouve en face de deux défis difficiles à surmonter :

  • Son engagement décisionnel qui lui a fait prendre sa décision associée à la difficulté de se déjauger quand il s’avère que celle-ci n’est pas la bonne. Le processus prend du temps, temps que la start-up n’a pas, accumulant alors les pertes (salaires, coûts de commercialisation et manque à gagner). A ce stade, l’entêtement est un réel danger.
  • L’évaluation avec la complexité de la mesure et la nécessité de décider factuellement, sans émotionnel. Quand le management se construit autour de la relation, sur quoi se fonde l’évaluation ?

La fonction commerciale est l’une des fonctions de l’entreprise où la mesure est la plus simple mais aussi indispensable. Toute relation managériale se construit sur la confiance, celle-ci se basant aussi bien sur une relation sereine que sur une évaluation objective d’une situation. La décision en d’autant facilitée dans les deux sens, aussi bien vers l’évaluation des difficultés que celle du succès.

A retenir

  • Le recrutement opportuniste est un excellent moyen de se doter de ressources efficaces.
  • Qui dit relations n’empêchent pas une évaluation objective de la performance.
  • Dans un management basé sur la relation, la décision surtout négative, est plus difficile voir cornélienne.
  • Toute personne prenant une décision, aura du mal à se déjauger et le risque réside dans l’incertitude puis dans l’écoulement du temps souvent indisponible.

Juillet 2017 – Bertrand LAINE

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