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Les risques du primo-recrutement

Tout recrutement porte une part de risques. Plus le recrutement est important, plus la part de risques est importante. Et les risques d’un primo-recrutement sont toujours plus important car les conséquences peuvent l’être.

Le résultat d’un recrutement est toujours la réussite ou l’échec.

Le premier des risques que l’on pense, est immédiatement l’échec. Pourtant ce n’est pas le seul. Le petit cousin de l’échec avec des conséquences souvent plus importantes, est l’insatisfaction.

Dans le premier cas, l’échec est patent donc visible et constaté. Quand un recrutement n’apporte pas la satisfaction attendu, la situation est souvent insidieuse, larvée et difficilement détectable. Même si les conséquences des deux situations sont souvent de même ampleur et de même nature.

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L’échec

 

Le primo recrutement est très souvent l’apanage des entreprises en fort développement.

Peut-elle se permettre un échec sur un primo-recrutement ? (retrouvez la définition d’un primo-recrutement)

Dans une certaine mesure, oui. Elle a vécue avant sans, elle peut vivre après sans. Cela permet de relativiser.

Pourtant, le dirigeant souhaite créer la fonction pour appuyer sa stratégie. Les objectifs qui en dépendent, ne sont pas remplis et il n’a pas la capacité de les remplir à iso périmètre, d’où sa décision.

Dans beaucoup de cas, le recrutement absorbe les faibles ressources disponibles. Si le retour sur investissement n’est pas au rendez-vous, le développement sera d’autant freiné et peut dans les situations extrêmes, faire passer l’entreprise d’une posture offensive à une démarche défensive.

Nombre de cas démontre que l’entreprise, qu’elle soit start-up, TPE, PME, se soit trouver en situation difficile se traduisant par un arrêt brutal du développement, voir plus catastrophique encore par des difficultés financières.

Infographie Sur L'échec Quattro

Infographie Le prix de l'échec du recrutement

Un échec peut être aussi destructeur pour le dirigeant qui, à la suite de celui-ci et afin d’éviter de le reproduire, modifie sa stratégie en recherchant des solutions alternatives moins productives certes mais plus sûres. Et ceci pour éviter de reproduire un échec. « Ne plus mettre en place une équipe de vente et s’en passer plutôt que d’affronter la difficulté de recruter des « bons commerciaux« , cas concret et vécu pour exemple.

Mais les conséquences d’un échec peuvent être largement dépassées par l’autre potentiel risque d’un recrutement.

L’insatisfaction

 

La différence fondamentale entre les deux conséquences est la variable temps. Dans le premier, le constat fait l’action et tranche la situation. La source des conséquences disparaît. Dans le second, la décision est entachée de doutes et ne vient pas aussi facilement, laissant le temps s’écouler.

Décrivons une situation.

Les résultats ne sont pas au rendez-vous. Un sentiment d’insatisfaction s’installe.

Comment lever le doute quand le dirigeant n’a pas la connaissance et la compétence de la fonction qu’il recrute ? Même avec la compétence de celle-ci, la décision dans bien des cas, s’avère complexe.

Car le doute qui s’installe, fige la décision laissant le sable s’écouler. Et rien dans ce schéma destructeur ne peut aider le chef d’entreprise. Et un cercle infernal s’installe, doutes,

L'insatisfaction entraîne le doute

Un recrutement insatisfaisant entraîne le doute

suspicion, irritation, colère…

Car celui-ci n’a pas les clés d’évaluation objective qui le rassurerait ou lui montrerait l’évidence.

Et un collaborateur mal évalué ou pas évalué du tout, peut maintenir un résultat médiocre le temps de son office parce que l’évaluation objective est impossible.

Le compteur tourne, les chiffres s’affolent… pouvant entraîner des conséquences aussi importantes que l’échec.

Il est possible qu’à l’inverse, en face d’un collaborateur efficace mais contraint par des contextes et circonstances exceptionnelles et externes, n’ayant pas les résultats escomptés, le chef d’entreprise prenne la décision fatale, passant à côté d’une opportunité.

Ce qu’il faut retenir

 

Dans tous les cas, l’échec ou l’insatisfaction d’un primo-recrutement laisse des traces au sein de l’organisation, dans l’esprit du dirigeant et de ses collaborateurs. Le futur est impacté, rendant l’exercice encore plus risqué car la prudence s’installe, limitant les ambitions.

Pour terminer, il ne faut pas oublier les impacts positifs d’un primo-recrutement réussi. La réussite génère plus d’impacts pour l’entreprise qu’un recrutement classique car le rôle du nouveau collaborateur est stratégique pour le développement de l’entreprise.

Le primo-recrutement est essentiellement différent des recrutements classiques, par l’impact des conséquences d’un échec ou d’un succès. Il est complexe par la méconnaissance ou la connaissance imparfaite du dirigeant et par contre, indispensable au développement de l’entreprise.

Il vous semble que la situation que vous vivez ressemble à cette description. Nous pouvons vous aider à résoudre la situation. Rendez vous sur notre page contact.

Août 2017 – Bertrand LAINE

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L’échec du recrutement

L’échec du recrutement est inhérent à l’exercice car celui-ci n’est pas une matière scientifique s’adressant à des hommes et des femmes.

Si nous consultons les statistiques au niveau national, 36% des CDI ne dépassent pas la première année. Bien sûr, il y a de multiples raisons.

Infographie Sur L'échec Quattro

L’échec a une sœur jumelle, constaté dans certains cas, l’insatisfaction… Le résultat n’est pas bon mais n’est pas non plus suffisamment mauvais. L’insatisfaction gagne et la situation s’enlise, générant une complexité mal venue.

Pourtant, il est possible d’agir sur les facteurs qui aboutissent à l’échec pour limiter ce taux à un pourcentage marginal.

Il existe, entre autre, deux pré-requis et trois leviers d’action qui par leur absence, créent les conditions favorisant l’échec. Les deux contextes sont bien évidement :

  • L’inadaptation des compétences du nouveau collaborateur à celles que nécessite le poste.
  • Et le profil relationnel de la personne éloigné de celui que nécessitent le poste.

Rien de nouveau. Le choix du candidat est donc essentiel et est l’un des facteurs les plus importants, tout en ne protégeant pas complètement.

Les trois leviers d’action sont des leviers que toutes les entreprises peuvent mettre en œuvre :

  • Accueillir
  • Conduire
  • Evaluer et accompagner

Tout est résumé dans ces trois idées. Un seul d’entre eux ne suffit pas. C’est l’ensemble des trois actions et le respect des pré-requis qui sécurisent votre recrutement.

Beaucoup de recrutements se passent bien, que l’entreprise recrute par elle-même ou qu’elle passe par des intervenants externes. L’échec n’a que peu d’impacts dés que la fonction ou le poste a un faible impact sur le développement l’entreprise. Par contre, un échec sur un recrutement stratégique, peut avoir des conséquences graves.

Quattro RH aide le chef d’entreprise à créer les conditions de la réussite d’un recrutement stratégique pour son entreprise et les conditions pour que son nouveau collaborateur puisse exprimer le meilleur de son potentiel.

Vous a vécu ces échecs ou cet insatisfaction lors de vos derniers recrutements ?

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Les recrutements stratégiques à fort enjeu

Toute entreprise quelque soit la période de son histoire, est amenée à recruter pour un poste stratégique, une fonction qui porte une partie de l’avenir de l’entreprise.

Son importance se mesure aussi bien à son importance pour l’avenir de l’entreprise que sur les impacts d’un échec.

Infographie Sur L'échec Quattro

La réussite se mesure :

  • Par le temps de collaboration (fidélité du nouveau collaborateur), la durée moyenne d’un CDI en France est de 7 ans.
  • Par la satisfaction mutuelle à la fois du management que du collaborateur. Dans certains cas, l’échec n’est pas probant. Par contre, l’insatisfaction est réelle.
  • En résultats opérationnels se traduisant rapidement en facteurs financiers positifs.

La réussite est très souvent présente. Malgré ce constat positif, l’échec est possible, les statistiques le prouvent.

Et il peut se traduire très rapidement en impact financier direct et indirect, en impact humain, organisationnel et de performance. Et bien souvent, l’échec limite la capacité de renouvellement du recrutement.

Pour certains entreprises et on peut citer en cela les petites entreprises tel que les start-up, les TPE et les PME, l’histoire est remplie d’exemples de difficultés importantes à la suite de l’échec d’un recrutement stratégique.

Ce type de recrutement mérite autre chose qu’un simple recrutement. Le changement de posture est indispensable car le risque des conséquences est trop important.

La Posture De La Réussite d'un recrutement

Augmenter ses chances de réussir un recrutement, c’est non seulement trouver le candidat adapté mais construire les conditions de sa réussite et de sa fidélité.

Préparation, intégration et accompagnement à la prise de poste, autant de facteurs clés :

  • Préparer pour anticiper les difficultés et surmonter les futures contraintes,
  • Intégrer pour fournir l’ensemble des moyens et informations clés pour la prise de poste,
  • Accompagner la prise de poste pour aider, former, piloter et surmonter les difficultés

Vous prévoyez une recrutement avec des enjeux importants ?

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Du candidat au collaborateur efficace et autonome, une nouvelle posture du recrutement

Passer d’un candidat recruté à un collaborateur autonome et efficace devient une posture obligatoire quand l’acte de recrutement porte des enjeux importants pour l’entreprise.

 

Le recrutement de nouveaux collaborateurs : un acte de gestion presque banal

Le recrutement est une action presque banale pour beaucoup d’entreprises. Quelque soit sa taille, l’exercice est un acte de gestion au même titre que les autres, que ce soit pour remplacer un départ ou pour renforcer les équipes. Banalité qui cache malgré tout, une disparité.

Le recrutement peut avoir une telle importance et son succès ou son échec de telles conséquences, que l’on peut le caractériser d’exceptionnel.

Quand une entreprise pour franchir un seuil, se dote d’une nouvelle fonction absente dans l’organisation, quand l’entreprise choisit d’assurer son développement à distance en confiant son avenir à un nouveau collaborateur, quand elle décide de se développer à l’export …

Autant de situations qui déterminent des recrutements stratégiques.

 

L’échec, interdit dés que les enjeux deviennent importants

Pour ces situations, l’échec est interdit. L’entreprise met dans ce recrutement, une partie de son énergie et de ses moyens.

Et tout retard, tout dépassement budgétaire, tout obstacle grignote ceux-ci et limite d’autant les marges de manœuvre.

La variable temps vient souvent accentuer les difficultés car une décision de recruter est souvent associée à un environnement favorable mais ephémère.

Communément, l’entreprise investit avec une part importante de risques.  Hors un constat : en France, 36% des CDI ne dépassent pas la 1ère année et 13% des recrutements se terminent avant la fin des périodes d’essais.

Pour autant, l’entreprise a-t-elle des possibilités de limiter le risque d’échec ?

 

Le modèle actuel de recrutement ne garantit pas le succès

La complexité actuelle du recrutement réside dans la volumétrie des candidatures à chaque annonce, compensée par une intensification de la chasse de profils et dans l’arrivée de nouveaux modèles de sourcing.

Pour autant, la situation peut elle s’améliorer ? Un ensemble de facteurs milite pour le contraire, pyramide des ages, développement des entreprises et particulièrement dynamisme des nouveaux modèles d’entreprises, internationalisation et mobilité…

D’autre part, malgré tous les tests, le renforcement de la sélection et toutes les précautions prises, le taux d’échec à un an reste le même. Il y a là matière à réfléchir.

Doit-on reproduire des modèles portant en eux-même une part de risques alors ceux-là même sont inacceptables ?

Ou prendre la mesure de la situation et mettre le maximum de chances de son coté ?

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Le candidat idéal accentue les risques d’échec et d’insatisfaction

La recherche du candidat idéal ne protège pas d’un échec et à même tendance à renforcer l’échec.

La recherche du candidat qui corresponde parfaitement au poste, joue sur 3 facteurs :

  • La variable temps : recrutement plus long car moins facile à trouver
  • La capacité de négociation du candidat : la pénurie alimente l’exigence
  • Le mercenariat des candidats : si le candidat a répondu aux chants des sirènes, il répondra aux suivantes tout aussi rapidement avec en plus de la surenchère.

 

La réussite d’un recrutement, un cocktail pourtant connu et reconnu d’actions concrètes

Les études et les enquêtes prouvent que la réussite d’un recrutement tient en quelques leviers :

  • La recherche de l’adéquation poste / profil du collaborateur
  • Des compétences en adéquation avec le poste
  • La préparation du recrutement pour cadrer aussi bien la mission que les objectifs.
  • Une intégration réussie
  • Un accompagnement à la prise de poste
  • Une présence et une disponibilité managériale importante pendant les premières semaines

Autant d’actions que l’entreprise devrait mettre en œuvre. Mais cela demande des ressources internes et complexes à mettre en œuvre.

Et celles-ci ne sont pas extensibles. Plus la taille de l’entreprise est faible, plus la restriction des moyens est évidente.

 

Recruter demande des compétences souvent absentes dans l’entreprise

Les premières compétences sont bien sûr les compétences liées au recrutement. Celles-ci ne sont présentes que si l’exercice est répété et renouvelé. Dans une petite structure, le recrutement n’est pas un exercice journalier.

Les compétences sur lesquelles peu de de littérature est écrite, sont les compétences liées au métier recruté. L’exemple même du métier commercial est là pour le rappeler. La plupart des échecs de recrutement se reproduisent le plus souvent auprès de dirigeants ayant une connaissance limitée de l’activité commerciale, du métier commercial et des acteurs.

Quand les recrutement concernent des activités non stratégiques, les conséquences d’un échec peuvent être minimisées. Par contre pour les recrutements stratégiques, ce manque peut avoir des conséquences néfastes.

Les impacts de cette méconnaissance sont multiples :

  • Le choix est plus compliqué (surtout sur la fonction commerciale, en face de professionnels de la relation).
  • L’évaluation du travail en période d’essais est complexe avec son corollaire, la décision.
  • L’accompagnement à la prise de poste est difficile et donc le nouveau collaborateur doit être rapidement autonome.
  • Le management du nouveau collaborateur est souvent limité
  • Et pour finir, l’atteinte de l’opérationnalité (le fait de devenir opérationnel à son poste) est plus lente car le nouveau collaborateur devra construire ses propres outils (souvent absent dans les moyens et l’organisation de l’entreprise.

 

Pire que l’échec, l’insatisfaction

Souvent dans l’incapacité de mesure, d’évaluer et de comprendre l’action de nouveau collaborateur, le dirigeant se trouve en face d’un choix difficile :

  • Soit décider sur des critères insuffisants voir erronées et passer à coté d’une opportunité
  • Soit ne pas décider et rester dans une incertitude sclérosante, accentuant l’insatisfaction, l’incertitude et bonjour, le cercle infernal.

 

Changeons de posture pour passer du candidat au collaborateur autonome et efficace

En limitant les exigences sur le profil, en accentuant la préparation (poste, environnement, outils, méthodes, objectifs et moyens), en renforçant l’intégration et en accompagnant la prise de poste…

LE RECRUTEMENT STRATÉGIQUE : UN CHANGEMENT DE POSTURE OBLIGATOIRE

Réussir son recrutement c'est changer de posture

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L’objectif ne doit plus être de trouver le candidat mais de fournir un collaborateur autonome et efficace à son client.

Autant de facteurs qui améliorent le résultat en renforçant la réussite à 1 an, la fidélisation tout en limitant largement l’insatisfaction.

 

Une offre du marché absente

L’entreprise peut-elle faire appel à un prestataire ? Non car l’ensemble des acteurs du recrutement se contente d’une posture classique. Il y a plusieurs raisons à cela :

  • La première est le manque d’expertise métier. Les cabinets de recrutement actuels sont des professionnels du recrutement et non des professionnels du métier qu’ils recrutent. Le panel large de métiers de l’entreprise limite les possibilités. Les cabinets spécialisés sont peu nombreux et plutôt concentrés sur des métiers sous tension.
  • La demande des entreprises est souvent généraliste, d’autant qu’elle évite la multiplicité des fournisseurs, empêchant l’émergence de spécialistes en nombre.
  • L’évolution nécessaire du métier : de recruteur, celui-ci explore les domaines de l’audit, du conseil et de l’accompagnement individuel
  • Le coût plus important : le temps passé est plus important, la nécessité de mobiliser des spécialistes métier, la nécessité de réaliser des états des lieux…

De plus, quelques autres obstacles se présentent, tel par exemple, que le management du collaborateur, l’évaluation objective des résultats et donc l’ensemble des décisions à prendre et le calcul du retour sur investissement.

Autant d’obstacles que nous vous proposons de surmonter ensemble !

Sur les bases de ce constat, Quattro RH a construit un ensemble de prestations de recrutement, correspondant à chaque étape du recrutement ou à chaque besoin des entreprises.

Le pari peut paraître osé : nous prétendons vous aider à mobiliser tous les leviers disponibles pour assurer non seulement la réussite de votre recrutement mais en vous assurant un collaborateur autonome et efficace dans sa fonction, qui a atteint ou atteindra rapidement son seuil de rentabilité.

Nous faisons le pari que de plus en plus d’acteurs prennent conscience que l’échec d’un recrutement coûte très cher (de 30 à 200K€, 3.3% de la masse salariale qui, rapporté à la moyenne des entreprises françaises, représente 2% de rentabilité en moins – voir l’infographie).

Et qu’un changement est nécessaire pour tous les recrutements stratégiques : commerciaux, social média manager, acheteurs, management de direction, export, R & D, …

La prestation Quattro RH peut comprendre plusieurs modules en fonction des besoin clients  :

  • Une préparation approfondie
  • Un recrutement innovant destiné à favoriser les candidatures
  • Une intégration poussée portée par un contrat de travail externalisé à travers un contrat de portage salarial à durée adapté et personnalisé
  • Un accompagnement opérationnel consacré à renforcer les compétences, à surmonter les obstacles et à atteindre les objectifs fixés
  • Un suivi du retour sur investissement avec un objectif d’atteindre la rentabilité rapidement

Juin 2017 – Bertrand LAINE – Président et CEO Quattro RH

Pour un rendez vous téléphonique

Vous envisagez des recrutements stratégiques dans un proche avenir. Souhaitez vous qu’on en parle  ?

  • Un rendez vous téléphonique de 15 mn à travers quelques questions simples pour un rapide tour d’horizon .
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Pourquoi parle-t-on de primo-recrutement ?

Définitions

Primo-recrutement : recruter une première fois pour la création d’une nouvelle fonction dans l’entreprise. Un primo-recrutement est souvent un premier recrutement stratégique.

Peu d’écrits commentent cette situation malgré l’ampleur des enjeux que l’exercice génère.

Recruter pour la première fois une fonction qui n’existe pas, sans antériorités sur la fonction, sans expériences de ce type de recrutement, relève  plus de l’exercice empirique pour le dirirgeant que d’une action structurée.

Le premier commercial, le premier Community Manager, l’arrivée d’une direction de production ou d’un directeur administratif, la création d’un poste de marketing… autant de situations impactantes avec son cortège de complexités et de difficultés.

Apanage des entreprises en développement, le primo recrutement génère autant de complications que d’enjeux pour l’entreprise.

 

En quoi le primo recrutement diffère d’un recrutement classique ?

Trois faits différencient le primo recrutement d’un recrutement classique :

  • Le dirigeant lors d’un primo recrutement, recrute souvent une fonction méconnue voire inconnue.
    La décision de recrutement intervient soit quand le dirigeant ne peut plus assurer la fonction soit quand le développement le nécessite. Les compétences sont alors dans beaucoup de cas, proche de l’empirisme et de l’autodidaxie, surtout quand l’origine professionnelle de ceux-ci est à l’opposé de la fonction.
  • L’environnement de la mission et du poste n’existe pas : Outils, méthodes, moyens, environnement. Les premières actions du primo-recruté sera de les mettre en place. Apports du nouveau collaborateur pour beaucoup et nécessaire construction pour le reste, cet environnement sera sa première action.
    La difficulté apparaît quand on introduit la variable temps. Un chef d’entreprise, d’autant d’une entreprise en plein développement, s’attend que son nouveau collaborateur soit rapidement opérationnel. Cette volonté est directement inverse avec le temps pour structurer, organiser et professionnaliser la nouvelle mission.
  • Plus la connaissance de la mission est éloignée du savoir faire du dirigeant, plus le choix du candidat est complexe. Ce phénomène s’accentue pour les fonctions où l’aspect culturel a une importance (commerciaux, marketing, maintenance…). Le dirigeant ne possède pas toutes les clés de compréhension

Ces 3 points donnent au primo-recrutement, une consonance particulière et éclairent la complexité de l’exercice.

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Quels sont les impacts de cette situation ?

4 points de vigilance : évaluation, décision, prise de poste et management

  • L’évaluation du nouveau collaborateur, indispensable pour valider le choix, est difficile. Sur quels critères, quels indicateurs, quelles évaluations ?…
  • La capacité de décision est d’autant impactée. Car la période d’essais doit permettre un choix serein. Quand la capacité de prendre une décision est insuffisante, elle est souvent prise par défaut, à la merci d’une insatisfaction.
  • La prise de poste en l’absence d’outils, de méthodes, de stratégie structurée, est impacté par la nécessité de les créer et les mettre en place. Le temps de l’opérationnalité est retardé.
  • L’aide et le pilotage au nouveau collaborateur est limité car le dirigeant découvre la fonction. Cela limite son impact et son management.

Les risques d’échec et d’insatisfaction sont plus importants que sur un recrutement classique. Les conséquences d’un échec peuvent être aussi très importantes.

A retenir

  • Le primo-recrutement ou premier recrutement stratégique est un recrutement différent par les enjeux qu’il porte.
  • L’un des critères qui caractérise un primo-recrutement, porte sur une fonction souvent inconnue du dirigeant.
  • Les risques que cette méconnaissance porte, se traduisent par une difficulté de définir le poste, à évaluer les candidats et surtout à décider et manager durant les périodes d’essais.

Août 2017 – Bertrand LAINE

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